On entend souvent que les entreprises tardent à s’engager dans l’action climatique parce qu’elles ne sont pas suffisamment convaincues.
Cette action englobe les décisions, les investissements et les transformations organisationnelles visant à réduire les émissions de GES, à s’adapter aux conséquences des changements climatiques et à renforcer la résilience des entreprises et de leurs chaîne de valeurs.
Et si le véritable problème se situait ailleurs?
Le Baromètre de la transition des entreprises 2025 de Québec Net Positif présente un paradoxe révélateur.
Au Québec, 84 % des dirigeants considèrent qu’il est urgent de réduire les émissions de gaz à effet de serre. Une proportion presque identique, soit 82 %, reconnaît que les entreprises ont un rôle central à jouer.
Pourtant, l’Indice de transition demeure à 33,3 sur 100.
Autrement dit, les entreprises mettent en œuvre environ le tiers des actions climatiques considérées comme connues et souhaitables.
Ce décalage n’est pas nouveau. Mais les données de 2025 permettent de mieux comprendre ce qui l’alimente.
Près d’une équipe de direction sur deux — 47 % — présente un faible niveau d’engagement envers les enjeux climatiques. Cette proportion était de 39 % en 2024. Du côté des conseils d’administration, le faible engagement est passé de 31 % à 43 %. Il s’agit d’une détérioration notable.
Plus révélateur encore : 63 % des entreprises ayant un conseil d’administration inscrivent rarement ou jamais les changements climatiques ou la transition économique à l’ordre du jour de leur conseil. Pourtant, qu’il s’agisse d’organisations publiques, comme les municipalités, ou d’entreprises privées, les phénomènes climatiques affectent de plus en plus leurs activités, leurs infrastructures et leurs décisions d’investissement.
Le problème ne semble donc pas être un manque de conviction. Le défi se situe davantage au niveau de l’architecture décisionnelle.
Une organisation peut reconnaître un enjeu sans jamais lui attribuer :
— un responsable clairement désigné;
— une place dans sa planification stratégique;
— des objectifs mesurables;
— des ressources;
— un mécanisme de suivi;
— ou un moment formel de discussion au conseil d’administration.
Dans ce contexte, l’intention demeure une intention.
Cette distinction devrait également interpeller les MRC et les organisations de développement économique.
L’écosystème de soutien et d’accompagnement au développement économique vise généralement à accélérer la transition des entreprises par des programmes financiers de prêts ou de subventions.
Ces interventions sont très utiles. Le manque de financement demeure d’ailleurs un frein important.
Mais toute organisation, publique ou privée, qui ne sait pas qui doit décider, sur quelles données, selon quelles priorités et avec quel mécanisme de reddition de comptes risque de demeurer immobile, même lorsqu’un programme est disponible.
Le rapport révèle aussi que 78 % des entreprises ne disposent pas d’une expertise en développement durable, interne ou externe.
Or, les organisations ayant accès à cette expertise présentent un indice de transition de 58,9, comparativement à 26,5 pour celles qui n’y ont pas accès.
Cette relation ne permet pas, à elle seule, de conclure à une causalité. Elle signale néanmoins quelque chose d’important : les entreprises les plus avancées en matière de développement durable ne reposent pas uniquement sur de meilleures intentions. Elles semblent aussi davantage outillées en termes d’architecture décisionnelle pour comprendre, décider et agir.
La volonté crée l’intention. La gouvernance crée le passage à l’action.
Pour les acteurs du développement territorial, la prochaine étape ne consiste peut-être donc pas seulement à demander aux entreprises : « Quelles actions en développement durable comptez-vous réaliser? »
Elle pourrait commencer par des questions plus structurantes :
Qui porte ce dossier?
À quel endroit se prend la décision?
À quelle fréquence la direction en discute-t-elle?
Quels risques et quelles occasions sont documentés?
Comment les progrès sont-ils mesurés?
L’action climatique cesse alors d’être considérée comme un simple dossier environnemental. Lorsqu’elle est intégrée à la stratégie, aux investissements et aux mécanismes de décision, le rapport suggère qu’elle peut aussi devenir un levier de résilience, de compétitivité et de création de valeur collective.
La question est donc la suivante : dans votre organisation ou sur votre territoire, qu’est-ce qui freine le plus le passage à l’action : le manque de ressources, le manque d’expertise ou l’absence d’un véritable mécanisme de décision?